Тогда я рассказал ему о недавнем письме, полученном редактором лондонской Times. Адресант изучал отчет Министерства здравоохранения, из которого было очевидно, что вес половины детей в Соединенном Королевстве находится ниже среднего значения. Позор для нации! Мы должны сделать что-нибудь для поддержки наших детей.

Мой слушатель посмеялся этой шутке, но так до конца и не понял ее, ведь его способ контроля попадает в ту же самую ловушку, приводя к росту числа ошибок, а не к их уменьшению.

Не подозревая об этом, он неделя за неделей просто случайно отбирал группу женщин из 60 работающих. С помощью нескольких простых статистических приемов он смог бы узнать, какие из женщин нуждаются в помощи, если такие были (например, в лучшей подготовке, в переводе на другую работу).

«Насколько эффективны оказались ваши усилия?» — спросил я его. Ответ был предсказуем: он был разочарован — никаких улучшений. Хуже того, знал он это или нет, его усилия приводили лишь к разочарованию и создавали трудности.

Пример 2. Конечный продукт — рафинированный сахар. Исходные материалы — в основном сахар-сырец и морская вода. Стоимость воды — важный фактор, поскольку фабрика расположена в бухте и не имеет источника пресной воды, пригодной для очистки сырца. Приходится опреснять морскую воду, удаляя из нее соль и другие химические элементы.

Цель: Снизить потребление морской воды до 3,5 тонн на тонны конечного продукта.

Метод (неверный): Исследовать условия в любой день, когда это отношение было выше, чем 3,5.

«Откуда взялась цифра 3,5?» — спросил я.

«Мы провели совещание и решили, что можем соответствовать этому значению», — ответили мне.

Посетив фабрику по приглашению менеджмента, я увидел информационный стенд с набором планок зеленого и красного цвета, по одной для каждого дня месяца. Зеленая планка указывала на то, что отношение морской воды к рафинированному сахару было ниже 3,5. Красная планка свидетельствовала о противоположном. Производственных рабочих ежедневно информировали о значении этого отношения в предшествующий день. Красная планка вызывала переполох среди персонала, они пытались понять, что они сделали неверно накануне. Естественно, выискивались всевозможные объяснения, сопровождавшиеся попытками корректирующих действий, и все они были неверными. Если следующий день оказывался «зеленым», рабочие ликовали при мысли о том, что обнаружили причину потерь, и все для того, чтобы увидеть вернувшуюся красную планку через день или два или, возможно, две или три красные подряд.