|
приемлемо, а какое нет. Менеджер и два мастера в конце концов выработали единый критерий и приступили к работе. Через семь недель методом проб и ошибок они выработали операциональные определения, подготовили образцы приемлемых и неприемлемых изделий и выставили их на всеобщее обозрение. Новые данные показали, что доля дефектных изделий снизилась до 5%, что видно из приведенной ниже таблицы и из правой части рис. 2.
Выигрыш
Качество повысилось
Производство качественной продукции выросло на 6%
Производительность возросла на 6%
Затраты на единицу качественной продукции снизились
Прибыль увеличилась
Удовлетворенность потребителя возросла
Все довольны
Этот выигрыш был немедленным (потребовалось всего семь недель); затрат — никаких; не потребовалось ни новой рабочей силы; ни увеличения нагрузки, ни капиталовложений в новое оборудование.
Это пример выигрыша в производительности, связанного с изменением самой системы, а именно с уточнением определений, вырабатываемых менеджментом для того, чтобы сделать процесс легче выполнимым, а не усложнить его.
Вполне возможно, что определяющую роль сыграл еще один скрытый фактор. Вероятно, в некоторые дни мастер, чтобы выполнить плановое задание, принимал и плохую работу, не обращая внимания на результаты контроля, сбивая с толку контролеров и рабочих, перестающих понимать, что хорошо, а что плохо.
Следующий шаг — избавиться от 5% дефектов. Но как? Отметим, что и на этот раз ежедневные результаты свидетельствуют о стабильной вариации относительно нового среднего, равного 5%; следовательно, любые существенные улучшения можно получать, снова действуя на систему. Рассмотрим несколько предположений: |